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山には、そういう傍流の人材の持っている哀しみや改革への熱い情熱のようなものが、手にとるようにわかっていた、とみるべきであろう。 傍流から人材を選ぶ3つの条件鷹山は聚扮枇グループという藩士たちのなかから、改革を担う人材を発掘し、起用した。
１義社とは米沢藩の侍医であり、また優れた儒者だった藁科松伯の家塾のことである。 藁科松伯は鷹山の師匠でもあった。
その藁科松伯のもとで、従来の藩政に批判的で、同時に「いまのうちになんとかしなければ大変なことになる」という危機感を持った藩士たちが多く学んでいたのである。 たとえば、後に執政として鷹山の右腕となり、藩政改革の先頭に立つ久司侭割腹も、藁科松伯に私淑した1人だった。
竹俣は正義感が人一倍強いだけでなく、農政の専門家で、明哲果断の人でもあった。 それだけに藩の重臣にとってわずらわしいことこの上もない。
また、竹俣と並んで鷹山の改革の責任者となった琶戸善政も、１義社で英才と謳われたが、めずらしいほどの律儀者でもある。 つまり小細工のヘタな人物である。
『小説上杉鷹山』を書いた作家、竜門冬二氏もいうように、傍流のなかから改革の担い手となるほんとうの人材を見出すことは簡単なようで簡単ではない。 大事なのは、「なぜ主流になれないのか、なぜ排除されたか」ということである。
その人物が主流から外された理由をこまかく調べる必要がある。 単に傍流というだけで引き上げるのであれば、それは政権交代者によくある派閥論理にしかならない。

くり返し述べるように、現体制に批判的であると同時に改革を実現できる能力があるがために「危険人物」とされていることが、「傍流のなかにいる人材」の条件である。 同時に、トップが信頼できる人物であるということも付け加えられよう。
鷹山が１義社に学ぶ藩士のなかから選んだ、竹俣当綱や位戸善政という改革のリーダーは、いずれも「信頼」「志」「能力」という3つの条件を充たす人物であったのだ。 精神的な柱と業務的な柱をつくるさらに鷹山の人材発掘、人材登用は、米沢藩内だけでなく、藩外や武士以外の層にも及んだ。
藩士のなかに必要な人材がいなければ、いるところから呼び寄せればいいという柔軟さを持ち合わせていた。 ヘッドハンティングの元祖のような存在である。
たとえば、鷹山は綴荊秀之附という当代随一といわれた儒者を、自分の先生として江戸から迎えている。 この細井平洲のもとで米沢に興譲廊という学校が開かれ、改革を担う人材が養成された。
鷹山が引退した後、改革が停滞し藩政が危機に陥ったため、再び藩政に復帰したが、そのときにスムーズに藩政を立て直せたのは、興譲館出身の人材が輩出したからである。

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